“中小城市的连锁超市应充分发挥区域竞争优势，因为即使是沃尔玛这样的巨鳄，刚开始时也从区域发展，一步步壮大的。”中国连锁经营协会会长郭戈平指出，有许多连锁超市尽管不在连锁百强名单之列，但在各自市场上占有率相当高，这些企业同样非常成功。  

　　“我认为中小超市的出路就是进行区域整合，成为局部地区的龙头老大，通过精耕细作，建立稳定的‘革命根据地’。”北京大学副教授鲍居武强调，由于资源和实力限制，中小超市难以成为全国性连锁大公司，但完全可以成为区域老大，发挥“地头蛇”作用，形成一个个坚强的堡垒。他宣称，中国零售业已经进入区域老大为王的时代。 

　　“区域为王”现象的确已开始显现。郭戈平举例说，南京苏果、山东家家悦等就属此类。通过充分发挥区域竞争优势，这些企业在各自区域里占据着绝对的市场份额。如在南京市场上，就算是外资大鳄也得对苏果“甘拜下风”。  

　　零售企业以前忌讳在自己商圈里网点过度重合，但 “外来者”的进入对企业的冲击往往比自身网点重合的影响更大。郭戈平建议广大中小超市不妨采取“蜂窝式”布点策略，在自己目前的商圈里进行交错式布点，阻止竞争对手进入。  

　　“中小企业与外资抗衡完全不是问题。因为外资企业在中国市场上有自身难以克服的软肋：一是中央行政成本过高，二是灵活性不够，三是网点不占优势，四是供应链整合难度大。” 原欧倍德中国区执行副总裁王文铎认为，中小超市只要管好资金链，灵活经营，并提高营运和管理水平，不盲目扩张，根本不惧外资任何竞争。“‘仗’且得打呢！”

       韬略：合适即最好 
   

      与会专家和老总的共识是：中小超市在发展上不能盲目效仿或追赶，合适的、符合自身需求的才就是最好的、最有可能成功的方式。这一点，来自河南的大张实业有限公司董事长张国贤最有发言权。  

    张国贤是中国人民大学教授黄国雄提出的区域零售企业应走“1＋N”发展道路的身体力行者。“做竞争对手做不了或不愿意做的”，他将企业的战略定位为：在区域中有优势，在竞争中有形象，在错位中有利润，在谈判中有力度，在拓展中有方向。事实胜于雄辩。大张公司今年前7个月的销售额比去年增长15%，最多的单店销售额比去年同期增长30%，毛利率比去年增长2%。  

　　鲍居武用一个事例说明了合适的发展模式是企业成功的关键。他说，现在标超的发展似乎遭遇一些困境。但山西的家家利超市发展了21家标超，年销售额3亿多元，毛利可达18%，是山西成长性和管理最好的超市之一，也是最有希望成为山西省连锁超市龙头的零售企业。“它的优势是在县级城市开标超，找准自己合适的发展方向和区域。”  

　　“门店的定位必须要精确。比如12000平方米的大店，我只将其定位为竞争店，而把1800平方米店定位为利润店。”张国贤表示，这是因为中小超市企业不能和大企业或外资去比拼大卖场，但同样需要占领市场份额以获得采购优势。“这种尝试的效果极好。现在，我们1800平方米的门店毛利率可达16%以上。”   　张国贤同时指出，中小企业要增强竞争力，就必须尽量节省管理和运营费用。他说：“沃尔玛号称是节省每一分钱给顾客，我认为首先要节省每一分钱给自己！”因为，“能省1%的成本，这就是实实在在的竞争力！”   曾经有一位零售企业的高层来应聘时，指出大张公司这也不好那也不好，形象、运营、管理技术等各方面都很落后。尽管清楚地知道公司目前的不足，但我仍然不认同他的观点。”张国贤称：“企业是在发展中不断完善的，一步到位未必成功。业绩最能说明问题，合适的就是最好的！我当时就跟他说，大张公司什么都不好，就是生意好！”张国贤几番铿锵有力的话语，数次赢得在场代表的热烈掌声。  

      谋略：自愿连锁  

　　中商商业经济研究中心副主任于淑华在研讨会上指出，国外中小零售业发展的轨迹表明，要抗衡大型连锁企业，中小零售企业必须走联合发展的道路。而自愿连锁将为中小企业带来更好地生存与发展的机会，美国IGA、欧洲SPAR就是最好的证明。  

　　“自愿连锁是为中小企业和中小城市商业量身定做的一种既能体现差异化竞争、又能产生规模效应的方式。”郭戈平认为，在最没有规模经济的地方，通过自愿连锁，紧密结合中小企业，既保持灵活性，又实现规模性。